✨HBR Insights You Need - Agile: Tư Duy Linh Hoạt Thích Ứng Nhanh Chóng

AI NÊN ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY

Lãnh đạo và Giám đốc điều hành doanh nghiệp: Những cá nhân này tìm cách hiểu sự linh hoạt có thể thúc đẩy sự đổi mới, cải thiện sự hài lòng của khách hàng và nâng cao hiệu suất của tổ chức như thế nào. Điểm yếu của họ thường xoay quanh việc thích ứng với những thị trường đang thay đổi nhanh chóng, duy trì khả năng cạnh tranh và đạt được sự tăng trưởng.

Người quản lý và Trưởng dự án: Những người chịu trách nhiệm lãnh đạo các nhóm, dự án hoặc bộ phận có thể được hưởng lợi từ những hiểu biết sâu sắc về các phương pháp và thực tiễn linh hoạt. Mối lo ngại của họ có thể bao gồm sự chậm trễ của dự án, tính kém hiệu quả và khó khăn trong việc đáp ứng các ưu tiên đang thay đổi.

Doanh nhân và người khởi nghiệp: Các cá nhân xây dựng doanh nghiệp mới hoặc công ty khởi nghiệp nhằm mục đích tích hợp tính linh hoạt vào mô hình kinh doanh của họ. Họ thường phải vật lộn với nhu cầu phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Chuyên gia và người thực hành: Các chuyên gia trong các lĩnh vực như CNTT, phát triển sản phẩm, tiếp thị và vận hành quan tâm đến việc áp dụng các nguyên tắc linh hoạt để nâng cao năng suất, hợp lý hóa quy trình và mang lại giá trị hiệu quả hơn. Họ có thể lo lắng về những thực tiễn lỗi thời và khả năng thích ứng hạn chế

Những điểm đau đầu và lo lắng của độc giả cuốn sách này có thể bao gồm

Gián đoạn thị trường: Lo ngại về các đối thủ cạnh tranh đột phá và sở thích của người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng.

Hoạt động kém hiệu quả: Những thách thức liên quan đến sự chậm trễ của dự án, phân bổ nguồn lực và các quy trình không hiệu quả cản trở năng suất và sự đổi mới.

Thiếu đổi mới: Lo lắng về sự trì trệ và không có khả năng nuôi dưỡng văn hóa đổi mới, điều này rất quan trọng để duy trì tính cạnh tranh.

Sự phản kháng của tổ chức: Đối mặt với sự phản kháng đối với sự thay đổi trong tổ chức của họ, điều này có thể cản trở sự chuyển đổi linh hoạt.

Lấy khách hàng làm trung tâm: Nhu cầu hiểu rõ hơn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời đại kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng.

2. TÓM TẮT SÁCH

"Agile: Tư duy linh hoạt, thích ứng nhanh chóng" là một tuyển tập đặc biệt gồm các bài viết cung cấp cho người đọc cái nhìn sâu sắc về thế giới các phương pháp và thực tiễn linh hoạt trong bối cảnh kinh doanh. Cuốn sách này phục vụ như một nguồn tài nguyên quý giá cho các cá nhân và tổ chức đang tìm cách điều hướng bối cảnh phức tạp về sự nhanh nhẹn và khả năng thích ứng trong môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh ngày nay.

Mục đích và Tổng quan:

Mục đích chính của cuốn sách này là cung cấp những hiểu biết sâu sắc và hướng dẫn toàn diện về việc áp dụng các phương pháp tiếp cận linh hoạt trong các khía cạnh khác nhau của kinh doanh, từ quản lý dự án đến văn hóa tổ chức. Nó đạt được mục đích này một cách đáng ngưỡng mộ bằng cách cung cấp một bộ sưu tập có cấu trúc tốt gồm các bài viết được lựa chọn cẩn thận từ kho kiến thức kinh doanh phong phú của Harvard Business Review.

Điểm nổi bật chính:

Quan điểm đa dạng: Cuốn sách trình bày nhiều quan điểm đa dạng về các phương pháp linh hoạt. Nó bao gồm các chủ đề như quản lý dự án linh hoạt, phát triển sản phẩm, lấy khách hàng làm trung tâm và sự linh hoạt trong lãnh đạo. Sự đa dạng này cho phép người đọc có được sự hiểu biết toàn diện về các ứng dụng của tính linh hoạt.

Mức độ liên quan trong thế giới thực: Một trong những điểm mạnh nhất của cuốn sách là khả năng chuyển các nguyên tắc linh hoạt sang các tình huống trong thế giới thực. Nó thực hiện điều này thông qua các nghiên cứu trường hợp hấp dẫn và ví dụ từ các tổ chức nổi tiếng đã tích hợp thành công tính linh hoạt vào hoạt động của họ.

Thông tin chi tiết của chuyên gia: Được tổng hợp bởi Harvard Business Review, cuốn sách có sự đóng góp của các nhà lãnh đạo tư tưởng và chuyên gia trong lĩnh vực linh hoạt. Điều này đảm bảo rằng người đọc nhận được những hiểu biết sâu sắc và lời khuyên được hỗ trợ bởi nghiên cứu nghiêm ngặt và kinh nghiệm thực tế.

Ứng dụng thực tế: Mỗi bài viết đều có kèm theo những bài học rút ra và đề xuất hữu ích, giúp người đọc dễ dàng áp dụng các nguyên tắc linh hoạt vào tình huống kinh doanh của riêng họ. Tính thực tế này là vô giá đối với những ai muốn bắt đầu hoặc cải thiện hành trình linh hoạt của mình.

Đối tượng đa năng: Cuốn sách phục vụ nhiều đối tượng, bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao, nhà quản lý, doanh nhân và chuyên gia trong các ngành khác nhau. Nó cung cấp nội dung có thể được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan khác nhau.

Điểm mấu chốt:

Các phương pháp linh hoạt không chỉ giới hạn ở việc phát triển phần mềm; chúng có ứng dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp và chức năng kinh doanh.

Lấy khách hàng làm trung tâm là cốt lõi của các hoạt động linh hoạt, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên tục mang lại giá trị cho khách hàng

Sự linh hoạt trong lãnh đạo là một thành phần quan trọng của quá trình chuyển đổi linh hoạt thành công, vì nó đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy và hành vi từ các nhà điều hành cấp cao nhất.

Các tổ chức áp dụng sự linh hoạt được trang bị tốt hơn để ứng phó với những thay đổi của thị trường, đổi mới và duy trì tính cạnh tranh.

"Agile: Tư duy linh hoạt thích ứng nhanh chóng" là một hướng dẫn mang tính thực tế và giàu thông tin để hiểu và triển khai các thực tiễn linh hoạt trong bối cảnh kinh doanh. Cho dù bạn là một giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm hay một người mới làm quen với các khái niệm linh hoạt, cuốn sách này đều cung cấp những góc nhìn có giá trị và các chiến lược khả thi để giúp bạn định hướng trong thế giới kinh doanh linh hoạt không ngừng phát triển. Nó được coi là một nguồn tài nguyên thiết yếu cho bất kỳ ai muốn nâng cao khả năng thích ứng và phản hồi của tổ chức của họ trong thị trường năng động ngày nay.

3. CUỐN SÁCH CÓ GÌ ĐẶC BIỆT

Một số công ty, do đối mặt với các mối đe dọa chiến lược cấp bách và cần thay đổi về căn bản, đã theo đuổi việc triển khai mọi thứ cùng lúc một cách đột ngột ở một số đơn vị. Ví dụ, năm 2015, ING Hà Lan đã dự đoán nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về các giải pháp kỹ thuật số và sự xâm nhập ngày càng tăng của các đối thủ kỹ thuật số mới (“fintech”). Đội ngũ quản lý đã quyết định chuyển dịch một cách tích cực. Họ dỡ bỏ các cấu trúc tổ chức của các chức năng sáng tạo nhất, bao gồm phát triển CNTT, quản lý sản phẩm, quản lý kênh và tiếp thị - về cơ bản là bãi bỏ mọi công việc của từng người. Sau đó, các nhóm linh hoạt “phản ứng nhanh” được xây dựng, đòi hỏi gần 3.500 nhân viên đăng ký lại cho 2.500 vị trí được thiết kế lại trong các nhóm đó. Khoảng 40% nhân sự đang đảm nhiệm các vị trí phải học công việc mới, và tất cả đều phải thay đổi tư duy sâu sắc.

4. CÁC TRÍCH ĐOẠN HAY 

Agile không phải là thuốc chữa bách bệnh. Nó hiệu quả và dễ thực hiện nhất khi vấn đề cần được giải quyết mang tính phức tạp, chưa có giải pháp và các yêu cầu về sản phẩm rất có thể sẽ thay đổi; công việc có thể được mô-đun hóa; và sự cộng tác chặt chẽ với người dùng cuối (cùng phản hồi nhanh chóng từ họ) là khả thi. Những điều kiện này tồn tại đối với nhiều chức năng phát triển sản phẩm, dự án tiếp thị, hoạt động lập kế hoạch chiến lược, thách thức trong chuỗi cung ứng và các quyết định phân bổ nguồn lực. Chúng ít phổ biến hơn trong các hoạt động thường xuyên như bảo trì nhà xưởng, mua hàng, cuộc gọi bán hàng và kế toán.

Ngay cả những doanh nghiệp linh hoạt tiên tiến nhất như Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla và SpaceX cũng vận hành với sự kết hợp giữa các nhóm linh hoạt và cấu trúc truyền thống. Để đảm bảo rằng các hành động quan liêu không cản trở công việc của các nhóm linh hoạt hoặc thất bại trong việc áp dụng và thương mại hóa những đổi mới do các nhóm đó phát triển, các công ty như vậy liên tục thúc đẩy sự thay đổi lớn hơn trong ít nhất bốn lĩnh vực.

Dựa trên cách tiếp cận mô-đun để phát triển sản phẩm mà Toyota đi tiên phong, Tesla thiết kế một cách tỉ mỉ giao diện giữa các thành phần của ô tô để cho phép mỗi mô-đun đổi mới một cách độc lập. Do đó, nhóm làm phần cản có thể thay đổi bất cứ thứ gì, miễn là họ duy trì mặt tiếp xúc ổn định với các bộ phận mà nó ảnh hưởng tới. Tesla cũng đang từ bỏ các chu kỳ phát hành hằng năm theo truyền thống để chuyển sang phản hồi theo thời gian thực đối với ý kiến của khách hàng. CEO Elon Musk cho biết, công ty thực hiện khoảng 20 thay đổi kỹ thuật mỗi tuần để cải thiện việc sản xuất và hiệu suất của Model S. Các ví dụ bao gồm bộ ácquy mới, phần cứng an toàn và lái tự động được cập nhật, cũng như phần mềm tự động điều chỉnh vô lăng và ghế ngồi để ra vào dễ dàng hơn.

Phương pháp tiếp cận thử nghiệm và học hỏi của sự linh hoạt thường được mô tả là tăng dần và lặp đi lặp lại, nhưng đừng nên nhầm lẫn các quá trình phát triển gia tăng với tư duy gia tăng. Ví dụ, SpaceX đặt mục tiêu sử dụng sự đổi mới linh hoạt để bắt đầu đưa người lên sao Hỏa vào năm 2024, với mục tiêu thiết lập một thuộc địa tự duy trì trên hành tinh này. Làm thế nào để điều đó xảy ra? Những người ở công ty này cũng không biết. Nhưng họ có tầm nhìn rằng điều đó có thể xảy ra, và họ đã nghĩ về một số bước trong đầu. Họ dự định cải thiện đáng kể độ tin cậy và giảm chi phí, một phần bằng cách tái sử dụng tên lửa. Họ dự định cải tiến hệ thống đẩy để phóng tên lửa có thể chở ít nhất 100 người. Họ dự định tìm cách tiếp nhiên liệu trong không gian. Một số bước trong số đó bao gồm việc thúc đẩy các công nghệ hiện có xa hết mức có thể và sau đó chờ đợi các đối tác mới cùng công nghệ mới xuất hiện.

Khi ra đời vào năm 2001, Agile đã nêu rõ một bộ bốn nguyên tắc quan trọng để nâng cao kỹ thuật phát triển phần mềm và cải thiện động lực của người quản lý kỹ thuật cũng như sản phẩm.

• Các cá nhân và sự tương tác quan trọng hơn các quy trình và công cụ 

• Phần mềm chạy tốt quan trọng hơn tài liệu đầy đủ

• Sự cộng tác với khách hàng quan trọng hơn đàm phán hợp đồng

• Đáp ứng sự thay đổi quan trọng hơn tuân theo kế hoạch

Ngày 3 tháng 3 năm 2015, mạng xã hội siêu địa phương Nextdoor thông báo họ đã huy động được 110 triệu đô-la vốn đầu tư mạo hiểm. Thỏa thuận này đã khiến giá trị của công ty lên tới hơn 1 tỷ đô-la, vị thế kỳ lân được sùng kính. Đó hẳn là một khoảnh khắc thú vị đối với Giám đốc điều hành Nirav Tolia cùng đồng sáng lập David Wiesen, Prakash Janakiraman và Sarah Leary. Nhưng chỉ ba tuần sau, tất cả những vinh quang đó dường như đã thành một kỷ niệm xa vời.

Những thay đổi về quản lý nhân sự đã diễn ra trong một thời gian dài. Sau Thế Chiến II, khi ngành sản xuất chiếm ưu thế trong nền công nghiệp, lập kế hoạch là trọng tâm của nguồn nhân lực: Các công ty tuyển dụng những nhân viên trọn đời, giao cho họ các nhiệm vụ luân phiên để hỗ trợ sự phát triển của họ, chuẩn bị cho họ trước nhiều năm để đảm nhận những vai trò lớn dần, và việc thăng tiến buộc phải đi theo các trình tự từng bước một. Điểm mấu chốt là sự quan liêu: Các tổ chức muốn việc quản lý tài năng của họ phải dựa trên các quy tắc và nhất quán nội bộ để đáp ứng các kế hoạch năm năm (đôi khi là mười lăm năm) một cách đáng tin cậy. Điều đó có lý. Mọi khía cạnh khác của các công ty, từ hoạt động kinh doanh cốt lõi đến các chức năng quản trị, đều có tầm nhìn xa trong việc thiết lập mục tiêu, lập ngân sách và hoạt động. HR phản ánh và hỗ trợ những gì họ đang làm.

Khi họ phổ biến đến tất cả các nhóm phát triển phần mềm, Michael Holm, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của công ty, bắt đầu lo lắng rằng đội ngũ lãnh đạo của ông đang cản trở sự tiến triển. Vì vậy, vào năm 2010, Holm đã quyết định điều hành nhóm lãnh đạo 9 thành viên của mình như một nhóm linh hoạt. Nhóm bắt đầu bằng cách họp vào thứ hai hàng tuần trong một hoặc hai giờ, nhưng nhận thấy tốc độ ra quyết định quá chậm. Vì thế, họ chuyển sang họp đứng 20 phút hằng ngày lúc 8 giờ 40 sáng để thảo luận về những gì các thành viên đã làm vào ngày hôm trước, những gì họ sẽ làm trong ngày hôm đó và cần giúp đỡ ở đâu.

Các nhóm điều hành muốn áp dụng phương pháp này cần phải tập trung vào ít việc hơn và chuyển từ phương pháp lập kế hoạch định kỳ sang lập kế hoạch dựa trên vấn đề liên tục. Khi Steve Jobs còn điều hành Apple, một trong những điểm mạnh nhất của ông là tập trung quyết liệt vào những ưu tiên quan trọng nhất của công ty. Theo ghi chép của Walter Isaacson, “Sau khi chỉnh đốn lại công ty, Jobs bắt đầu đưa những người trong top 100 người của mình đi nghỉ dưỡng mỗi năm. Vào ngày cuối cùng, ông sẽ đứng trước một tấm bảng và hỏi, '10 điều chúng ta nên làm tiếp theo là gì?' Mọi người sẽ chiến đấu để đề xuất của mình được đưa vào danh sách. Jobs sẽ viết chúng ra - và sau đó gạch bỏ những thứ mà ông cho là ngu ngốc. Tiếp đó, Jobs sẽ gạch đi bảy dòng và tuyên bố: 'Chúng ta chỉ có thể làm được ba điều'.”

Những nhà quản lý rơi vào cái bẫy của huyền thoại độc tài trong khủng hoảng sẽ phải trả một cái giá đắt. Phản ứng của họ đối với những diễn biến bất ngờ rất chậm và thiếu thông tin (hãy nghĩ đến cơn bão Katrina, thảm họa Chernobyl, thậm chí có lẽ cả sự sụp đổ của nhà bán lẻ khổng lồ Sears). Và sự thiếu tin cậy rõ ràng của họ đối với các nhân viên tuyến đầu sẽ cản trở sự tăng trưởng rất lâu sau khi cuộc khủng hoảng qua đi.

Cách tiếp cận linh hoạt đã đưa vào một cấp độ tốc độ và trách nhiệm giải trình hiếm thấy trong nhiều vụ xoay chuyển công ty. Các nhóm đã tấn công cơ sở chi phí từ nhiều góc độ. Họ giảm bớt những công việc không cần thiết và quy trình kém hiệu quả, đề xuất sau đó thực hiện mọi thứ, từ việc đại tu cơ sở hạ tầng CNTT của công ty đến lệnh cấm đi lại bằng hạng thương gia. Các giám đốc điều hành cấp cao kêu gọi các nhóm địa phương nắm bắt những cơ hội mà chỉ họ mới có thể nhìn thấy và chỉ rõ. Các nhóm đó đã tăng tốc phản hồi các yêu cầu của khách hàng, khắc phục các hệ thống sưởi và làm mát kém hiệu quả, hợp nhất các chức năng hỗ trợ trùng lặp giữa các hoạt động vận hành ở khu vực và toàn cầu, và hoàn toàn làm chủ các kết quả.

Các cuộc phỏng vấn với các nhà vô địch tinh gọn ở 14 quốc gia của ngân hàng đã cung cấp một số thông tin chi tiết. Đội ngũ quản lý nói rằng một điều kiện cần thiết để tiếp tục cải thiện là có sự hỗ trợ rõ ràng từ các thành viên hội đồng quản trị và lãnh đạo cấp cao. Nếu không có nó, các nhân viên tuyến đầu tin rằng sự nhiệt tình của công ty đối với nỗ lực đổi mới đã suy yếu và sự thụt lùi xảy ra sau đó. Họ cũng viện dẫn nhu cầu đối với phương pháp đo lường nhất quán và sự giám sát, đồng thời lưu ý rằng vấn đề xảy ra khi những cải thiện đáng kể ban đầu nhường chỗ cho lợi nhuận giảm dần. “Giải quyết vấn đề trước mắt thì dễ thôi; nó trở nên khó khăn hơn trong dài hạn,” một nhà vô địch tinh gọn nói với các nhà nghiên cứu.